靠谱的公司高管是如何工作的？
文章摘录：花样深圳·生态中国网《对话牛人》
嘉 宾：曹艳白（房天下前CTO）
主持人：李国盛（正和岛前运营总监）
嘉宾介绍：
曹艳白，华南理工大学毕业，曾带领近500人产品技术团队支撑房天下（原搜房网）平台的运行（房天下是纽交所上市企业，2014年互联网利润率排行第一）。
李国盛：公司高管，哪些行为是最不靠谱的？
曹艳白：管理管的是什么？主要有两个：人权和财权。很多公司高管不愿意下放这两个权力给下级管理者，经常跨级决定晋升、薪酬和奖金。因为这两个权力能给自己带来很多好处，像尊敬、崇拜，甚至权力寻租这些。而初级和中级管理者因为没有激励的手段，很难带好自己的队伍。我比较认同一句谚语说的管理方式“谁的羊谁放”，所以在我自己的团队里，都是由直接上级掌握自己团队的人权和财权，这样就捋顺了权力和义务的关系。而每一级管理者都不会因为存在“无实权”的借口而完不成公司制定的目标。
李国盛：一将无能累死三军，高管就是确保打胜仗的将军。在运筹帷幄决胜千里的过程中，哪些是关键所在？
曹艳白：是的，高管只有一个目标，就是带领队伍一个接着一个的胜利。而赢得胜利的日常关键就是高效率的“作战管理”。
首先，高管要把公司的战略任务进行拆分，分解为可相互协同的N个战术策略，并合理分配给相应团队。
其次，要掌控整个战局，协调各个团队在各自战术策略执行中的配合。当发现某个团队在自己阵地中顶不住，影响到全盘战局时，高管要协调更多资源给予救援。所以提前要预留一只机动部队，随时援助各作战部队中的不确定，有时甚至需要亲自挂甲上阵。
李国盛：打胜仗，正确的指挥是外驱力。公平的论功行赏是内驱力，也比较重要。在论功行赏方面，您之前是怎么做的？
曹艳白：论功行赏就是评价，要在机制上给予量化保障。
体力劳动型的工作量化不难，比如民工垒墙，很容易量化每天的工作量。但脑力劳动型的工作，不容易量化。
比如编程，一个人写代码多，一个人写代码少，如果通过代码行数来评价很可能是错的。就跟写文章一样，有人写的特别长，流水账文章写了1万字。另外一人可能写了一首诗，这首诗可能一共就几十个字儿，但是可能流传千古。
工作评价如果不能量化，就会造成考核时使用“不错”、“挺好”这类模糊的语言描述业绩。而依据这些模糊的业绩描述，很难给出一个让人信服的奖金和加薪方案，所以很多公司的奖金和加薪方案往往是保密的，保密的原因是不公平。
为解决这个问题，我们发明了一种叫周报考核打分制度，由被考核人的直属上级，按周给这个人的工作进行主观的打分。打分是主观的，但分成一年52次的主观打分，相对就客观一些。如果按年或季度打分就会比较主观，比如有个工程师在今年上半年很忙，表现非常好，结果到下半年的时候，可能由于工作安排相对清闲一些。另外一个工程师是在最后两月很忙。但实际可能前一个工程师比后一个对团队的贡献更大，但是由于我们的记忆都是短期的，这个经理只记住了最后这俩月，这样就会造成团队很多人在最后年底的时候争表现。比如说假装在加班、假装很努力，这种现象一多，团队风气就不良性，会出现逆淘汰。但我们把评价分散成每周，然后再集合在一起。相对的就把这种主观性淡化了一些，就相对能客观的评价。简单说，就是“52次分散小主观实现的整体基本客观”。
李国盛：这会不会产生不公平对待和评价的情况？
曹艳白：基本不会。因为打分是每周全团队公布的，非常开放透明。有些人可能在某个团队长期无法获得高分，一般有两种可能，一种是确实水平不成，另一种是与团队负责人的配合有问题。前一种淘汰很好理解，后一种其实也不冤枉，因为一个人如果无法配合自己的直属上级做好工作，无法在这个管理者的团队发挥自己的价值，那么对于团队来说也是一种水平不成，至少是在这个团队时的水平不成，这种情况我们也允许自己去选择加入其他团队。并且因为管理者都是按目标导向考核的，所以每个管理者都需要团队成员能配合自己完成目标，因此都会尽力保留能最好的配合自己完成目标的团队成员。
李国盛：基层员工按照每周工作打分，那经理和总监呢？
曹艳白：前面提到，对总监和经理这些管理者以目标导向为考核，不是按周工作量。比如某个产品的第几期，要达到一个什么功能要求、什么性能标准、什么时间完成，这就是一个具体的目标，根据目标大小计算这些管理者每年完成的业绩。
李国盛：你在房天下尝试的效果如何？
曹艳白：从实际操作来看，我在房天下这几年我们团队的战斗力非常强。也给房天下保留和培养了大量高水平人才。后来我们也自己做了一个系统，因为每周去打分儿也比较麻烦，这个系统中有每个人每周的成绩会自动加和，然后到年底的时候，按照各种算法把整个排名给出来。这就实现一个开放透明。到年底的时候，有一个非常好的好处就是少了很多走后门的，比如年底加薪的时候，其实做领导也很难，每个人都上你这儿喊冤，“我这团队谁谁谁不加薪怕是留不住了”，一堆人上你这儿找关系，这时候做管理者其实也很难拒绝。
中国有句古话叫慈不掌兵，因为总是僧多粥少，拒绝又很难。作为管理者，如果你拿不出一个切实可行的一种依据来证明，某一个人比另外一个工作干的好，这会让很多人觉得你的评价不公平。员工会觉得自己工作是得不到公平回报。除非这家公司给的待遇非常高，不公平也无所谓。但大部分的公司没有这个财力，只是一个行业平均标准。如果你能在考核时让大家觉得公平，你这个团队在整个市场上去跟其他公司竞争的时候就更有竞争力。
网友戈然：如果想从员工做到高管，你有什么建议给他？
曹艳白：成为高管，有两种途径。一种是你开始就是高管。这种情况很多，比如张志东从马化腾开始创业就加入，马云的十八罗汉也是。第二种成为高管的途径，就是一路打拼上来。这种比较少，所以大家从员工往上边儿去晋升的时候都觉得很难。
从员工晋升高管也有两种途径，一种是抱大腿跟对人，说好听一些是“有很强的投资能力”。你能看得出谁有发展的前景。比如现在我在创业，你要是看好我，跟着我创业，就比较容易成为高管，但也要担风险。就跟买股票一样，看走眼也是经常的事情。他不是大腿，只是个小腿，没成为大腿。当然，一开始就是大腿，你也抱不上，所以一定是他能变成大腿，还不是大腿的时候去投资。我在房天下的这个升职过程中，也会有一批人跟着升职，这个毫不奇怪。贬义的说法是“一人得道，鸡犬升天”，其实是大家共同成长起来，因为在优秀的团队中，会经历一些别人没有的锻炼过程。
第二种情况是你自己成为大腿。第一种是你投资别人，第二种是你投资自己。投资自己就是提高自己，你的能力如果在你现在的团队中显而易见的能优于其他人，你必然能获得晋升的机会。
我说的是显而易见，是几倍的显而易见。比如说我在房天下初期接手的一个项目，上一个团队八个多月都没做出来，我带着团队用三天半搞定。这一个事件就把我从技术经理提拔成副总监了。
你的工作业绩要能以巨大的倍数而形成反差才行。再比如我做天下贷P2P那个项目，一般公司需要三十人的团队，做几个月的项目。我只带了五六个人的团队，从零开始，一周完成。这件事儿又把我进一步提升，从副总监变成了总监。所以，晋升一定是伴随着巨大的业绩。我自己选择的是自己成为大腿。我的直属上级，要不后来跟我平级了，要不变成我下级了。实际上抱别人的大腿成为高管很难，除非你抱的大腿能一直晋升，这个概率就像买个股票能连续涨停一样。
你要成为高管，大概率你得选择自己成为大腿。而要成为大腿就需要数倍优秀于常人。
要想数倍优于常人就涉及到怎么提高自己。我大学毕业以后，每天是五点半起来看书，我看的编程书能摞满一墙，有二三百本，看完之后会做笔记，这些笔记打成小六号字、两栏、无网格还有一米多厚，估计有500万到1000万字。这个训练量成就了你与别人的巨大的差异，而这种巨大的差异能让你在别人看来是坑、是锅的情况，在我看来是机会。
李国盛：您现在创业中最后悔的是什么？创业是因为看到了什么机会？
曹艳白：我现在最后悔的是辞职辞晚了。应该早两三年辞职，那时候更年轻力壮一点儿。
我觉得新零售是非常大的一个市场机会。最近几年很多人打着新零售的概念，比如像无人零售、永辉云创、物美多点、京东超市、天猫小店、各种社区团购买菜。但是在这些概念中，后来我逐渐发现有一块儿是一直没有被大家拿下的一个市场。
目前全世界还没有一个做成的大型直营连锁便利店，有些人可能说7-11就是这种，其实它是以加盟为主的，不是直营的。直营便利店现在有一家正在尝试，就是苏宁小店。它现在遇到了一个很大的困难，就是店长的管理，也可以说是人性的管理，这也是直营连锁便利店模式一直走不通的关键所在。
去年下半年的时候我们在这块儿思考了很多，然后设计了很多创新，现在基本上把这件事儿解决的八九不离十了。我们能让一个非常普通的一个人，甚至大爷、大妈去当一个便利店的店长。我们是通过实现了数千条规则集合的平台赋能实现的。
李国盛：您创业，现在进展到什么程度了？进行融资了么？
曹艳白：本来平台在前几个月已经快搭建完了，最近两个月又引入了两个新体系，也顺便整体推翻再进行一次重构，所以预计到明年五一前后会上线，争取明年底能开出几个店。目前自有资金还比较充足，有差不多开一个中区规模的资金储备，一个中区大约100个左右店，所以还没有进行融资。预计会在开10个左右店的时候，有完整的平台和财务数据的时候再进行第一轮融资。目前已经接触了一些投资人。
